マーケティング、営業、CSは一人のリーダーに報告すべきか？

組織設計の問いの中で、これほど早くレベニューリーダーたちを議論させるものは多くありません。マーケティング、セールス、カスタマーサクセスはすべて一人の役員に報告すべきか。統合はアラインメント、数字の単一の所有者、そしてあらゆる引き継ぎでの責任の押し付け合いの終わりを約束します。それはまた、本質的に異なる3つの専門分野を、そのうち一つを深く理解し、他の二つをほとんど理解していないリーダーの下で平坦化してしまうリスクも伴います。

普遍的な答えはなく、それをあなたに提供する人はたいてい何かを売り込んでいます。その代わりにあるのは、CROやCEOが正直に検討できる一連のトレードオフです。正しい構造は、あなたのステージ、あなたのモーション、そして何よりもその席に座らせる人物次第です。

一人のリーダーを支持する論拠

統合を支持する論拠は説明責任についてのものです。マーケティング、セールス、CSが3人の同格の役員に報告しているとき、誰も継ぎ目を所有していません。マーケティングはリードを壁の向こうに投げ、セールスはリードの質について文句を言い、CSは形作ったことのない案件を引き継ぎ、数字が未達になると各機能が他の二つを指さします。一人のリーダーはそれを終わらせます。責める相手が誰も残っていないからです。

それはまた本物のトレードオフを可能にします。今四半期のお金は、ファネル上部の需要に使うべきか、それともリテンションに使うべきか。別々のCMOとCS責任者はそれぞれ自分の予算を主張し、二人とも資料を持っています。一人のリーダーは、実際にリターンがどこにあるかに基づいて判断を下せます。これは最高レベニュー責任者(CRO)の台頭の背後にあるのと同じロジックです。ライフサイクル全体の一人の所有者は、一つの部分ではなく全体を最適化できます。

そしてそれは運用のリズムを揃えます。一つのフォーキャスト、一つのパイプラインレビュー、健全なアカウントの一つの定義。3つの機能すべてが同じ人物に答えるとき、データとプロセスを統一しようとする圧力は抵抗しがたいものになり、それはオーケストレーションされた組織が構築しようとしているあらゆるものを加速させます。

反対の論拠

反対の最も強い論拠は能力です。マーケティング、セールス、カスタマーサクセスは異なる職人技です。需要創出、ブランド、コンテンツは一つのスキルセットを必要とします。エンタープライズセリングは別のものを必要とします。販売後の価値実現は三つ目を必要とします。この3つすべてに堪能な役員はごく少数であり、一つに精通したリーダーは他をアナロジーで運営しがちです。たいてい下手に。

予測可能な失敗は、マーケティングとCSを渡されたセールスリーダーが、両方をセールスの延長として扱ってしまうことです。マーケティングはMQLだけで評価されるリード生成工場になります。CSはチャーンだけで評価される更新デスクになります。ブランド、プロダクトの洞察、長期的な顧客関係といった、それらの機能をそもそも価値あるものにしていたものが、自分が個人的にできないことを評価しないリーダーの下で衰えていきます。

管理範囲の問題もあります。3つの大きな機能とオペレーションは、一人の人間にとって非常に広い表面積です。それぞれの専門分野に強力な次席リーダーがいなければ、統合は単に、あらゆる重要な意思決定が一人の過負荷な役員を待つボトルネックを生み出すだけです。

人物の問題

不快な真実は、報告ラインの議論はたいてい特定の候補者についての議論だということです。機能する構造とは、その人物が実際に運営できる構造です。

統合する前に問うべき3つの質問があります。

1. このリーダーはシステムで考えるか、それとも案件で考えるか。システム思考の持ち主は3つの専門分野を運営できます。クローザーはすべてをセールスのように運営します。
2. 彼らは、自分が個人的にコントロールしない成果に対して責任を負えるか。統合とは、どちらの仕事もせずにマーケティングパイプラインとCSリテンションを所有することを意味します。誰もがそのように導けるわけではありません。
3. 彼らは、自分が出身ではない専門分野を尊重しているか。マーケティングの職人技とCSの深さを本当に評価するセールス出身のリーダーは成功できます。それらの機能を内心軟弱だと思っているリーダーは、それらを空洞化させてしまいます。

3つすべてに「はい」であれば、統合は非常にうまくいく可能性があります。それ以下であれば、強力なオペレーションの背骨を持つ、協調はしているが別々の構造の方が、おそらくあなたによく奉仕するでしょう。

中間の道

統合は二者択一ではありません。人々がそれから得たいと望むほとんどの利益、たとえば共有データ、揃ったインセンティブ、クリーンな引き継ぎは、組織図そのものよりもむしろ組織図の下にあるインフラから生まれます。マーケティング、セールス、CSを別々の機能として維持しながら、実際にアラインメントを推進するものを統一することはできます。

それは、この3つすべてにまたがる単一のオペレーション機能を意味します。そうすれば、誰が誰に報告していようと、単一の信頼できる情報源が存在します。それがすべてをつなぎ止める機能としてのRevOpsの任務です。それは共有されたインセンティブを意味します。各機能が自分たちのローカルな指標だけでなく、共同の成果に基づいて報酬を得るということです。これは協働に報いる報酬プランのテーマです。そしてそれは、組織図が何と言おうと、ある機能によって見られた購買シグナルやリスクシグナルが自動的に他の機能に届く、オーケストレーションされたシグナルフローを意味します。

これらが整っていれば、3人のリーダーが同じ上司を共有するかどうかは、はるかに重要でなくなります。報告構造をその根底にあるインフラとどう組み合わせるかを解明することが、オーケストレーション時代のためのレベニューチームの構成の核心です。

重要なポイント

• 統合からの本当の勝利は説明責任です。一人の人物が継ぎ目とトレードオフを所有し、責める相手がいなくなります。
• 本当のリスクは能力です。ほとんどのリーダーは一つの職人技に精通しており、他の二つはアナロジーで運営します。
• 実際には、この決定は組織理論ではなく特定の人物についてのものです。彼らがシステムで考えるか、自分がコントロールしないものを所有できるか、そして自分が育っていない分野を尊重しているかを問いましょう。
• 統一されたオペレーション、共有されたインセンティブ、オーケストレーションされたシグナルは、組織図の問いを強制することなく、価値のほとんどを与えてくれます。

報告ラインについてどちらの道を選ぶにせよ、あなたが求めているアラインメントは、その下にあるインフラから生まれます。これを検討しているなら、Revnewoのようなプラットフォームは、誰が誰に報告していようと、機能を横断してシグナルとデータを統一します。まずそれを解決しましょう。