営業とカスタマーサクセスの間の壁を壊す

ほぼすべてのB2Bレベニュー組織の真ん中には壁が走っており、それはちょうど顧客関係の真上に位置しています。営業はその片側にいて、その仕事は契約が署名された時点で終わります。カスタマーサクセスはもう片側にいて、その仕事は自分たちが形づくることに何ら関与していなかったアカウントから始まります。社内的には、その引き継ぎはオーナーシップのきれいな移転として扱われます。しかし顧客にとっては、自分たちに強い関心を持っていた会社から、ゼロから始まる別の会社へと引き渡されるように感じられます。

その壁はおそらく、あなたのレベニュー組織における最も高くつく構造的特徴です。なぜなら、顧客生涯価値の大部分はその壁の向こう側で生み出されるのに、壁が営業とCSがその価値を共に獲得することを妨げているからです。これはソフトなアラインメントの問題ではありません。ここでこそ、正味収益維持率が勝ち取られるか失われるかが決まり、ほとんどの企業において最大の、働きかけられていない拡大収益のプールが静かに横たわっている場所なのです。

壁がどこから来るのか

誰も意図的にそれを作ったわけではありません。それは、もはや存在しないモデルに適用された、それ自体は理にかなった構造の産物です。ソフトウェアが一度きりの購入だった時代には、きれいな営業からサポートへの引き継ぎは理にかなっていました。拡大と更新が最初の案件をはるかに凌駕するサブスクリプションビジネスにおいて、同じ引き継ぎは最悪の地点で関係を真っ二つに切り裂きます。

3つの要因がそれを支えています。別々の指標です。営業はブッキングで、CSはリテンションで評価され、その間の移行を誰も評価されていないため、誰もそれを所有していません。別々のインセンティブです。AEは、顧客が成功したかどうか誰にもわからないうちに報酬を得て去っていき、CSMは約束を形づくることなく結果を引き継ぎます。そのギャップこそ、まさにコラボレーションに報いる報酬プランが閉じようとしているものです。そして別々の情報です。営業が顧客について学んだこと、彼らの目標、社内の政治力学、実際に購入した理由は、AEの頭の中といくつかのCRMフィールドの中に住んでいます。そのほとんどは決して引き継がれません。

案件が手を離れた瞬間、勢いとコンテキストは蒸発します。誰もがそれを見たことがあるはずです。

そのコスト

過小評価されがちなので、具体的に見ていきましょう。

まず破られた約束です。クロージングに対して報酬を得ている営業は、CSが満たせない期待を設定します。顧客は騙されたと感じ、関係は穴の中からスタートします。次にスロースタートです。CSは最初の数週間を、営業がすでに知っていたことを再発見することに費やし、これが価値実現までの時間を遅らせ、まだ本格的に始まってもいないうちから更新をリスクにさらします。

最大のものは見逃された拡大です。拡大の機会は販売後の関係の中に住んでいますが、それを働きかけるには、しばしば営業が持つ信頼と商業的な直感が必要です。営業がすでに次に進み、CSがそれを売るための装備も報酬も持っていない場合、その機会は働きかけられることなく死んでいきます。厳密には、誰もそれを失ったわけではありません。ただ表面化しないだけであり、記録がそもそも存在しなかったため、レポートにも決して現れません。だからこそ、壁を取り払うことは、オーケストレーション時代のためのレベニューチームの構築方法の中で最も高いリターンをもたらす動きの1つに数えられます。

壁を取り払う

これは営業とCSを1つの塊に統合することを意味しません。クロージングと価値実現は異なるスキルであり、そのままであるべきです。目標は、この境界を、硬い断絶ではなく共有ゾーンに変えることです。

4つの動きが、そのほとんどを実現します。

引き継ぎを明示的に所有する。それをCRMのステータス変更をはるかに超えた、コンテキストの本物の移転を伴う、定義された共同所有のプロセスにします。誰かがその継ぎ目を所有しなければ、失敗します。引き継ぎを自分の仕事の一部と見なす人材を採用することは大いに役立ちます。これはオーケストレーションされたレベニュー組織のための採用で扱っています。

情報を共有する。営業が学んだことは、誰かが再入力する必要なく、顧客とともにCS関係へと引き継がれるべきです。それには共有された信頼できる情報源が必要であり、それはすべてを繋ぎ止める機能としてのRevOpsの仕事です。

報酬を共有する。拡大に気づいたCSMと、それをクロージングできるAEの両方に報酬を払います。そうでなければ、それは縄張り争いの中で、あるいはもっと悪いことに、沈黙の中で死んでいきます。

境界を越えてシグナルをルーティングする。販売後のシグナルが拡大や解約リスクを指し示すとき、それはCSMと関連する営業担当者の両方に同時に届くべきです。そうすればアカウントは適切な人物から適切な対応を得られます。

契約されたティアを超えて利用が急増した顧客を考えてみましょう。教科書通りの拡大シグナルです。壁がある状態では、CSMがそれに気づいても、売るための報酬を得ておらず、それを見過ごすか、どこにも行き着かないメモを残すだけです。壁がなければ、そのシグナルはCSMとAEの両方に届き、定義された拡大プレイをトリガーし、両者が結果に対して報酬を得ます。同じシグナルでも、まったく異なる結果になります。変わったのは構造だけです。

1つの関係

より深い転換は、営業とCSを、その間に境界線のある2つのステージとして考えることをやめ、時間をかけて異なる専門家が貢献する、1つの継続的な顧客関係として考えることです。顧客は営業フェーズとサクセスフェーズを経験するのではありません。1つの会社を経験するのです。あなたの構造、報酬、シグナルの流れがそれを反映するとき、壁はもはや組織再編で取り壊される必要がなくなります。ただ、それを支えるものが何も残らなくなるだけです。その連続性こそ、買い手ジャーニー全体のオーケストレーションが実現するために構築されているものです。

主なポイント

• その引き継ぎは、顧客生涯価値の大部分が生み出される、まさにその地点で関係を真っ二つに切り裂く。
• 指標、報酬、情報はすべてその継ぎ目で分断されており、誰もその継ぎ目を所有していない。それが壁である。
• 最大のコストは、それを働きかける能力と報酬の両方を持つ者が誰もいないために、決して表面化しない拡大である。
• 引き継ぎを所有し、コンテキストを共有し、報酬を共有し、シグナルを両側にルーティングする。
• 専門家は維持する。境界は失くす。

ここでこそ、拡大の漏れが止まり、正味維持率が複利的に増え始めます。もしあなたがこの境界を見直しているなら、Revnewoのようなプラットフォームは販売後のシグナルを境界のどちら側の適切な人物にもルーティングし、壁の重要性を大きく減らします。