고투마켓 팀에서 툴 스프롤이 숨기고 있는 비용

고투마켓 팀이 구매하는 모든 도구에는 두 가지 가격이 있습니다. 하나는 SaaS 청구서에 적힌 금액입니다. 다른 하나는 그 도구가 이후에 요구하는 모든 것입니다. 배우는 데 걸리는 시간, 연결하는 데 드는 노력, 그 도구가 자신만의 구석으로 떼어놓는 고객 데이터, 그리고 그것이 판매 활동에서 빼앗아가는 관심입니다. 대부분의 수익 팀에게 두 번째 가격이 첫 번째보다 훨씬 크지만, 예산 검토에서는 거의 드러나지 않습니다.

툴 스프롤은 이런 숨겨진 비용들이 몇 년이 지난 후 어떤 모습으로 나타나는지를 보여줍니다. 아무도 스택을 관리 불가능하게 만들기로 결정하지 않습니다. 그것은 한 번에 한 팀씩, 합리적인 결정들을 통해 서서히 스며들어, 결국 조직은 수십 개의 중복되는 앱을 운영하게 되고, 그중 절반은 누가 소유하는지도 모르며, 담당자들은 매일 상당 시간을 이것저것 로그인하고 로그아웃하는 데 씁니다.

스프롤은 증상입니다

이를 조달 문제로 취급하고 싶은 유혹이 있습니다. 너무 많은 구매, 부족한 감독이라는 식으로요. 하지만 스프롤은 그보다 더 근본적인 것의 하류에 있습니다. GTM 툴링 시장은 개별 팀에게 좁고 전문화된 제품을 파는 방식으로 구축되어 있습니다. 이는 여러분의 수익 스택이 파편화되는 이유 뒤에 있는 것과 같은 힘입니다.

모든 팀이 독립적으로 구매할 수 있고 모든 벤더가 워크플로우의 한 조각만을 해결할 때, 스프롤은 자연스럽게 정착하는 지점입니다. 이를 고치는 것은 각 도구가 구독료를 넘어 실제로 무엇을 비용으로 치르는지 이해하는 것에서 시작합니다.

다섯 가지 숨겨진 비용

인지 부하가 첫 번째입니다. 담당자가 배우고 기억해야 하는 모든 도구는 관심에 대한 세금이며, 컨텍스트 전환은 공짜가 아닙니다. 여덟 개의 애플리케이션을 오가는 판매자는 하루의 8분의 8을 판매에 쓰고 있지 않습니다. 그 시간의 실질적인 부분을 방향 재설정에 잃고 있습니다.

온보딩 지연이 두 번째입니다. 신입 직원은 여러분의 제품, 시장, 그리고 전체 툴 생태계를 배워야 합니다. 스택이 클수록 완전한 생산성에 도달하는 데 더 오래 걸립니다. 파편화된 조직에서는 램프업이 몇 주에서 몇 달로 늘어나며, 이는 여러분이 채용하는 모든 판매자로부터 나오는 매출을 직접적으로 지연시킵니다.

세 번째는 데이터 파편화입니다. 각 도구는 고객이 누구이며 무엇을 했는지에 대한 자신만의 버전을 유지합니다. 이런 버전들을 조정하는 것은 비용이 많이 들고 오류가 발생하기 쉬우며, 그 간극은 IT 문제가 아니라 수익 문제가 됩니다. 부분적인 데이터로 내린 결정은 나쁜 결정입니다.

네 번째는 통합 오버헤드입니다. 자연스럽게 협력하지 않는 도구들은 억지로 꿰매어져야 하며, 그 봉합 작업은 돈과 엔지니어링 관심 모두에서 지속적인 청구서입니다. 이것이 통합세이며, 도구의 개수가 아니라 연결의 개수에 비례해 확장되기 때문에 더 나쁩니다.

그리고 라이선스 낭비입니다. 스프롤은 좀비 구독을 낳습니다. 끝나지 않은 파일럿, 퇴사한 사람에게 할당된 좌석, 거의 같은 일을 하는 두 개의 제품 같은 것들입니다. 대부분의 조직은 자신들이 소유하고 있다는 사실조차 잊어버린 기능에 대해 비용을 지불하고 있습니다.

대략적으로 규모를 가늠하는 방법

컨설팅 프로젝트가 필요하지는 않습니다. 대략적인 계산만으로도 충분합니다.

IT가 모르는 그림자 도구까지 포함해서 실제로 사용 중인 GTM 도구를 세어보십시오. 각 담당자가 탐색하고, 재입력하고, 조정하는 데 주당 몇 시간을 쓰는지 추정하십시오. 이를 완전 부담 판매자 비용과 인원수로 곱하십시오. 통합 미들웨어에 대한 연간 지출과 그것을 계속 운영하기 위한 엔지니어링 시간을 더하십시오. 그다음 신입 직원의 램프업 지연을, 지연된 쿼터 달성으로 표현해서 더하십시오.

나오는 숫자는 대개 놀랍습니다. 많은 팀에게 스프롤의 숨겨진 비용은 눈에 보이는 소프트웨어 예산보다 큽니다. 담당자들이 도구 사이를 오가는 스위블 체어 문제가 종종 단일 항목으로는 가장 큰 비중을 차지합니다.

도구를 추가하는 것이 진전처럼 느껴지는 이유

도구를 구매하는 것은 결단력 있게 느껴집니다. 눈에 보이는 간극을 해결하고, 멋져 보이는 데모가 딸려옵니다. 하지만 새로운 도구 하나하나는 그 역량보다 더 빠르게 복잡성이 성장하는 네트워크 속의 노드입니다.

스택의 가치는 부품의 개수가 아니라 부품 사이의 조율의 질입니다. 함께 잘 작동하는 여섯 개의 도구를 가진 팀은 함께 작동하지 않는 열여섯 개의 도구를 가진 팀을 거의 항상 이깁니다. 더 넓은 표면적은 더 많은 접점을 의미하고, 접점은 가치가 새어 나가는 곳입니다.

그래서 스프롤에 대한 답은 "더 나은 도구를 사라"인 경우가 드뭅니다. 그것은 여러분이 유지하는 도구들이 서로 작동하는 방식을 바꾸는 것입니다. 이는 구매의 문제라기보다는 오케스트레이션의 문제입니다.

시작할 곳

스프롤이 서서히 스며들었다면, 작고 구체적인 것부터 시작하십시오.

• 비공식 스프레드시트와 앱까지 포함해 모든 GTM 팀에 걸쳐 도구 실태조사를 실시하십시오.
• 중복을 매핑하십시오. 두 개 이상의 도구가 실질적으로 같은 작업을 하는 모든 카테고리를 표시하십시오.
• 담당자가 도구를 가장 많이 전환하는 워크플로우를 추적하십시오. 그것이 마찰이 가장 심한 접점입니다.
• 부하를 지탱하는 스프레드시트를 찾으십시오. 파이프라인을 조용히 운영하는 그림자 시스템은 공식 도구가 실패한 지점을 정확히 보여줍니다.
• 무언가를 제거하기 전에, 조율 계층이 기존 도구들을 하나처럼 동작하게 만들 수 있는지 먼저 물어보십시오.

핵심 요약

• 구독 가격은 대개 도구가 여러분에게 지우는 비용 중 가장 작은 것입니다.
• 실제 비용은 관심, 램프업 시간, 파편화된 데이터, 통합 유지보수, 그리고 아무도 쓰지 않는 라이선스입니다.
• 간단한 인원수 곱하기 시간 추정만으로도 종종 전체 소프트웨어 예산보다 큰 숨겨진 비용이 드러납니다.
• 추가되는 도구마다 접점이 늘어나고, 접점은 가치가 새어 나가는 곳입니다.
• 해결책은 더 짧은 도구 목록이 아니라 유지하는 것들 사이의 더 나은 조율입니다.

여러분의 GTM 스택이 조용히 팀에 세금을 물리고 있다고 의심된다면, 조율이 무너지는 지점을 매핑하는 것이 좋은 첫걸음입니다. 그것이 바로 수익 오케스트레이션이 존재하는 이유인 문제입니다.