수익 스택이 파편화되는 이유와 그 대가

CRO에게 고투마켓 팀이 일주일에 몇 개의 도구를 사용하는지 물어보면, 잠시 멈춘 뒤 대략적인 추측과 어색한 웃음이 돌아올 것입니다. 솔직한 대답은 대개 "제가 원하는 것보다 많고, 나열할 수도 없습니다"입니다. 그 불확실성이 바로 증상입니다. 근본적인 문제는 스택이 수십 개의 연결되지 않은 포인트 솔루션으로 조용히 쪼개져, 각각이 좁은 문제를 해결하면서 집합적으로 훨씬 더 큰 문제를 만들어낸다는 것입니다.

누구도 파편화하기로 결정하지 않습니다. 그것은 축적됩니다. 여기서 프로스펙팅 도구 하나, 저기서 대화 인텔리전스 플랫폼 하나, 한 팀이 고집한 데이터 보강 벤더, 어느새 핵심 인프라가 되어버린 스프레드시트. 각 구매는 그 자체로는 합리적으로 보였습니다. 이것들이 합쳐지면 데이터가 흐르지 않고, 팀이 정렬되지 않으며, 리더들이 눈앞의 숫자를 신뢰하지 못하는 수익 엔진이 됩니다.

아무도 선택하지 않았는데 왜 이런 일이 일어나는가

고투마켓 소프트웨어는 부서 단위로 판매됩니다. 영업 운영팀은 영업을 위해 구매합니다. 마케팅 운영팀은 마케팅을 위해 구매합니다. CS는 자체 플랫폼을 선택합니다. RevOps는 그 결과물을 물려받습니다. 구매 권한이 분산되어 있으니 아키텍처도 분산되고, 전체를 소유하는 사람은 아무도 없습니다.

이 주기는 거의 어디서나 똑같이 보입니다. 특정한 고통이 나타납니다. 담당자들이 활동을 기록하지 않거나, 마케팅이 파이프라인을 귀속시킬 수 없습니다. 그 고통을 정확히 해결하기 위해 전문 벤더가 구매되는데, 보통 자체 데이터 모델을 가지고 있습니다. 그 도구는 그 자체로는 잘 작동하지만 다른 어떤 것과도 상태를 공유하지 않습니다. 그래서 우회책이 나타납니다. 수동 내보내기, Zapier 플로우, 야간 동기화, 혹은 가장 흔하게는 스프레드시트입니다. 그 우회책은 영구적인 것이 되고, 다음 도구도 같은 문제를 물려받습니다.

이 루프를 서너 개 팀에서 서너 해 동안 반복하면 축적에 의한 확산이 만들어집니다. 아무도 복잡성을 선택하지 않았습니다. 모두가 한 번에 하나씩, 편의성을 선택했습니다. 저희는 도구 확산의 숨겨진 비용과 평균적인 B2B 수익 팀이 실제로 사용하는 도구 수에 대해 다룬 바 있으며, 그 수치는 대부분의 리더가 짐작하는 것보다 심각합니다.

청구서에 절대 나타나지 않는 네 가지 비용

파편화에는 대가가 있습니다. 다만 하나의 항목으로 청구되지 않을 뿐입니다.

생산성 비용입니다. 시스템이 서로 대화하지 않으면 사람이 통합 계층이 됩니다. 담당자들은 탭 사이에서 데이터를 복사하고, 메모를 다시 입력하고, 서로 일치하지 않는 레코드를 조정합니다. 이것이 바로 스위블 체어 문제이며, 아무도 예산에 반영하지 않는 채로 보유한 모든 영업 담당자에게 매일 세금을 부과합니다.

데이터 비용입니다. 연결되지 않은 도구마다 자체적인 부분적 진실을 보유합니다. CRM은 하나를 말하고, 인게이지먼트 플랫폼은 다른 것을 말하고, 청구 시스템은 또 다른 것을 말합니다. 리더들이 어떤 숫자가 진짜인지 합의하지 못하면 의사결정이 느려지거나 가장 목소리 큰 의견에 따라 내려집니다. 이것이 바로 데이터 사일로가 IT 문제이기 전에 수익 문제인 이유입니다.

통합 비용입니다. 도구들을 서로 엮는 일은 결코 공짜가 아닙니다. 미들웨어 라이선스, 엔지니어링 시간, 최악의 순간에 깨지는 동기화가 쌓여 영원히 지불해야 하는 통합세가 됩니다.

민첩성 비용입니다. 파편화된 스택은 바꾸기 어렵습니다. 새로운 모션을 테스트하거나, 세그먼트를 재라우팅하거나, 귀속을 조정하고 싶습니까? 모든 변경이 느슨하게 결합된 십여 개의 시스템에 파장을 일으켜, 며칠이면 될 실험이 한 분기나 걸립니다. 그러면 결국 실행되지 않습니다.

베스트 오브 브리드는 더 이상 성과를 내지 못한다

10년 동안 지배적인 철학은 "각 업무에 가장 좋은 도구를 사라"였습니다. 통합이 단순하고 카테고리가 몇 개뿐이었을 때는 이것이 합리적이었습니다. 그런데 카테고리 수가 폭발적으로 늘어나면서 셈법이 뒤집혔습니다. 데이터 모델을 공유하지 않는 열두 개의 카테고리 리더는 각각의 최선을 제공하지 않습니다. 그것들은 열두 개 모두의 오버헤드를 제공합니다.

이것이 바로 베스트 오브 브리드가 최악의 혼돈이 되는 방식입니다. 개별 도구는 저마다 훌륭하지만, 전체는 일관성이 없습니다. 그리고 도구 사이의 틈은 여러분의 파이프라인을 조용히 운영하는 섀도 시스템과 스프레드시트로 채워집니다. 많은 수익 팀에서 그 스프레드시트가 실질적인 운영체제이며, 어떤 벤더도 그것을 지원하지 않습니다.

내부에서는 어떻게 느껴지는가

이것을 진단하기 위해 감사를 받을 필요는 없습니다. 일상 속에서 드러납니다.

• 시간의 절반이 누구의 숫자가 맞는지 논쟁하는 데 쓰이는 예측 회의.
• "우리가 일하는 방식"이 다섯 개 도구와 세 사람의 머릿속에 흩어져 있어서 적응하는 데 몇 달이 걸리는 신입사원.
• 무언가를 개선하기보다 배관을 유지보수하는 데 더 많은 시간을 쓰는 RevOps 팀.
• 같은 거래를 주장하거나 부인하기 위해 서로 다른 대시보드를 가리키는 마케팅과 영업.
• "이번 분기를 이끄는 동인이 무엇입니까?"라고 묻는 임원이 답을 받기까지 사흘을 기다리는 상황.

도구가 문제가 아닙니다. 그것들을 조율해야 할 누락된 계층이 문제입니다.

도구를 줄이는 것만으로는 완전한 답이 되지 않는다

본능적인 해결책은 통합입니다. 도구를 뜯어내고 하나의 스위트로 표준화하는 것입니다. 때로는 도움이 됩니다. 저희 경험상 그것은 확산을 경직성과 맞바꾸는 경우가 더 많은데, 진짜 문제가 처음부터 조율이었기 때문입니다. 대부분의 팀이 실제로 필요한 것은 오케스트레이션 계층입니다. 즉, 데이터를 통합하고 남아 있는 도구 전반에 걸쳐 행동을 조율함으로써, 스택이 하나의 제품이 아니더라도 하나의 시스템처럼 작동하게 만드는 것입니다. 통합과 오케스트레이션의 차이는 계약서에 손대기 전에 이해할 가치가 있으며, 이는 제품 카테고리가 아니라 운영 모델로서의 수익 오케스트레이션이라는 더 넓은 개념과 연결됩니다.

핵심 요약

• 파편화는 부서 단위 구매에서 비롯되며, 한 번에 하나씩 합리적인 구매가 쌓인 결과입니다. 아무도 그렇게 하기로 결정하지 않습니다.
• 그 비용은 생산성, 데이터, 통합, 민첩성 안에 숨어 있으며, 그중 어느 것도 하나의 청구서에 나타나지 않습니다.
• 도구들이 데이터 모델을 공유하지 않게 되는 순간 베스트 오브 브리드는 무너집니다. 사람과 스프레드시트가 그 틈을 메웁니다.
• 이는 느낌으로 알아챌 수 있습니다. 예측 논쟁, 느린 적응, 배관 작업만 하는 RevOps 팀입니다.
• 도구를 줄이는 것은 약간 도움이 됩니다. 그것들을 조율하는 것이야말로 실제로 문제를 해결합니다.

여러분의 팀이 거래를 성사시키는 것보다 시스템을 조정하는 데 더 많은 에너지를 쓰고 있다면, 이제 스택을 여러 포인트 솔루션의 더미가 아니라 하나의 조율된 엔진으로 생각해야 할 때일 것입니다. 그것이 바로 Revnewo가 수익 오케스트레이션을 수행하는 방식의 배경에 있는 접근법입니다.